«Делай, как я» работает лучше, чем «Делай, как я сказал!»

 

 

Интервью   |   Елена Никольская   |   №6 Декабрь 2016

 

 

Человеку свойственно ошибаться. И спорить с этим утверждением весьма сложно. Кто — чаще, кто — реже, но все равно люди совершают ошибки. Однако как быть с профессиональными промахами сотрудников? Ведь иногда цена такой ошибки — репутация бизнеса, лояльность гостей, имидж компании. А особенно — когда речь идет о гостинично-ресторанном бизнесе, где пресловутый человеческий фактор почти всегда решающий. Конечно, можно наказывать, увольнять. Но выход ли это? Не будут ли другие сотрудники бояться проявить инициативу, зная о последствиях в случае ошибочного решения? Прощать — тоже не выход. Безответственность войдет в норму. Как же сделать так, чтобы сотрудник, совершив ошибку, не боялся ее исправить? Как сохранить клиентоориентированность бизнеса, минимизируя риск человеческого фактора? Найти ответ на эти и многие другие вопросы мы попытались в интервью с Еленой Никольской, бизнес-тренером, консультантом, психологом компании NRG

Елена Никольская,
бизнес-тренер, консультант, психолог компании NRG

 

Академия гостеприимства: Елена, прежде чем перейти к персоналу, давайте определимся с понятийным аппаратом. Что такое, по Вашему мнению, клиентоориентированность бизнеса?

Елена Никольская: Простыми словами — внимание к потребностям гостя и умение их предугадать еще до возникновения. Это в понимании бизнеса. А со стороны гостя, клиентоориентированность — это его готовность простить, к примеру, отелю мелкие недочеты, и вернуться снова. Такой себе бонус, наработанный за предыдущий позитивный клиентский опыт, когда потребности удовлетворены до такой степени, что гость готов пожертвовать частью своих интересов.

И сразу хочу опровергнуть устоявшийся стереотип, что клиентоориентированность и качественный сервис — прерогатива исключительно крупных компаний, сетевых отелей. На своем опыте убедилась, что величина бизнеса или принадлежность к сети — еще не показатель качества услуг. Я побывала во многих маленьких гостиницах на 20–30 номеров с сервисом, достойным WOW-эффекта. В том числе — отношением персонала к гостю.

 

АГ: У каждого из нас свое понимание сервиса, качественной или с ошибками работы персонала. Как отельеру понять, чего хочет гость и как он видит ту самую систему качественных ценностей?

Е.Н.: Пока бизнес не придумал ничего лучше, чем быть постоянно в контакте со своей целевой аудиторией, собирать отзывы в Интернете, работать с возражениями, спрашивать и уметь слушать, не забывать личное живое общение в момент проживания гостя, впечатления об отеле при выселении.

А вот стандартные бумажные анкеты считаю неэффективными, их никто не хочет заполнять в силу двух причин: нет времени и отсутствие интерактива. Современный гость желает не просто получать информацию о бизнесе, а еще и активно участвовать в его жизни. Хотя есть и удачные примеры креативного подхода к «бумажным» отзывам: в одном из отелей я видела книгу отзывов, стилизованную под старину, которая была расположена на стойке регистрации и подавалась так, будто каждый гость — VIP-персона. В таком случае отзыв приятно оставить: понятно, что он важен для отеля, а еще с ним могут ознакомиться все желающие. Дополнительный стимул — кофе за счет отеля для оставивших отзыв гостей.

 

Существует и более академический подход к работе с клиентоориентированностью и пониманием потребностей гостя: наем профессионального консультанта, который анализирует все бизнес-процессы и предлагает план внедрения изменений.

И если у отеля есть проблемы с сервисом, важно начать внедрение изменений сверху, а не с линейных сотрудников. Сначала предложенные новации должен принять собственник, если, конечно, он участвует в управлении бизнесом, далее — GM, затем — руководители департаментов и только потом — линейный персонал. Согласитесь, очень сложно аргументировать администратору необходимость говорить «Добрый день» вместо «Здрасте», если этого не делает непосредственный руководитель.

 

Из опыта скажу, что самый сложный этап в корректировке стандартов сервиса, во внесении изменений в бизнес-процессы — донести их необходимость до собственника. Особенно, когда эти изменения, даже если они продиктованы потребностью целевой аудитории, требуют инвестиций. В этом плане идеальный вариант — профессиональный управляющий, который сможет подготовить доказательную базу необходимых изменений. Это могут быть финансовые расчеты, скриншоты отзывов, жалобы, примеры других успешных решений.

 

АГ: Думаю, в данном контексте стоит говорить еще и о боязни изменений. Сейчас бизнес-процессы как-то работают, пусть не идеально. Но где гарантия, что после корректировок они не дадут сбой?

Е.Н: Важное замечание — потому что достаточно часто новые правила, алгоритмы работы дают сбой. Не навсегда, а именно на этапе внедрения, когда команда еще не отработала, скажем, правила коммуникации с гостем, стандарты приема и размещения до уровня автоматизма. Проведу аналогию с ездой на велосипеде. Поначалу, когда мы только учимся им управлять, падаем, неуверенно рулим, виляем по дороге. Но уже через пару дней навык доходит до автоматизма, и все проблемы исчезают. А передвижение из пункта «А» в пункт «Б» становится намного быстрее, нежели идти пешком. И персоналу, и в первую очередь управляющему надо быть готовым пройти этап изменений, цель которого — повышение качества обслуживания гостей, новые технологии сервиса и все то, что в результате станет инструментами развития бизнеса, его конкурентоспособности.

Надеяться, что все пройдет гладко и не готовить персонал к необходимости ежедневно отстаивать право быть лучшим отелем, с лучшим сервисом и клиентоориентированным подходом к гостям — значит, заранее рыть яму разочарования для всей команды отеля.

 

АГ: Бывает так, что необходимость внести изменения в стандарты сервиса видит линейный персонал, сотрудники фронт-офиса, в то время как TOP-менеджмент этого не замечает. Как сделать так, чтобы именно линейный персонал был мотивирован донести информацию «наверх»?

Е.Н.: Традиционная ситуация дискоммуникации. Расскажу на примере: на совещании горничная передала своему руководству жалобу гостя на отсутствие в номере должного количества полотенец. Вместо того, чтобы похвалить сотрудника за открытость и желание сделать сервис лучше, горничную поругали, мол, ваша задача — убирать номер, а не общаться с гостями. Как вы думаете, проявит она инициативу в следующий раз? Расскажет ли о пожеланиях гостей, которые влияют на оценку сервиса?

Систему отношений между сотрудниками в отеле надо выстраивать таким образом, чтобы каждый человек понимал: его мнение важно, оно влияет на улучшение сервиса, будет услышано руководством и за это никто не поругает. Наоборот, это будет плюсом на момент, скажем, годовой оценки персонала.

 

АГ: Давайте смоделируем ситуацию: отель нуждается в улучшении качества работы отдела продаж. Сколько понадобится времени, чтобы внести изменения и их приняли сотрудники?

Е.Н.: Скажу больше, любые изменения будут наталкиваться на сопротивление. Особенно если их инициатором будет привлеченный консультант. Сначала придется преодолевать сопротивление TOP-менеджмента, далее — руководителей департаментов, линейного персонала. К примеру, если мы меняем алгоритм встречи гостя, самая сложная работа предстоит со СПиР. От банального недовольства, до откровенного саботажа.

В то же время именно период инноваций — отличный момент для проверки персонала на профпригодность, клиентоориентированность и готовность жертвовать своим комфортом в угоду гостю. Может быть, с теми сотрудниками, которые не готовы принимать изменения и расти вместе с бизнесом, стоит попрощаться.

Касательно фактора времени — потребуется от месяца до года-полутора, в зависимости от масштаба требуемых изменений и количества департаментов гостиницы, которых данные изменения касаются.

 

АГ: С точки зрения психологии человека, чем обосновано нежелание принимать новое?

Е.Н.: Все что ново и вызывает сомнение в стабильности — на уровне инстинктов воспринимается как опасность. Новое место, новая информация, нова ситуация. Срабатывают уловки нашего восприятия действительности. В первую очередь — стереотипное мышление на основе личного опыта. Память человека устроена так, чтобы помнить негативный опыт и стараться его избегать. Посмотрите на поведение маленьких детей, лет до пяти. Им сложно объяснить, что нож — острый, и может порезать, что нельзя совать что-то в розетку. Потому что у них нет достаточного количества негативного опыта, в т.ч. — и касательно наказаний за непослушание.

Чем старше мы становимся, тем больше жизненного опыта получаем, в том числе опыта социума, друзей, родных. Теперь посмотрите на студентов, сдающих первую сессию в университете. У них еще нет такого опыта, но большинство испытывает страх перед экзаменом. Это и есть стереотипизация мышления: на основе созданных в обществе стереотипов создается ощущение опасности, хотя реальных поводов для этого нет. Многие люди боятся акул, хотя никогда не видели океан, большинство боится быть укушенным собакой на улице, хотя реальные нападение животных происходили с единицами. Точно так же происходит с персоналом любого бизнеса, сталкивающимся с изменениями, неизвестностью.

 

Добавьте сюда рудимент советского образования, согласно которому последствия ошибок — всегда наказание. Вот и получается, что люди попросту боятся столкнуться с неизвестностью и сделать ошибку. Мы привыкли восхвалять победы и достижения, наказывать за промахи, в крайнем случае — неудачи замалчиваются. Этим наш менталитет отличается от западноевропейского и американского. Там есть телешоу, на которые зовут авторов провалившихся бизнес-проектов, неудачных стартаперов. Потому что для них ошибка — это опыт, которым стоит делиться. Для нас — повод быть наказанным и получить порицание: от общества, друзей, начальства.

 

АГ: Очень простой и в то же время актуальный вопрос для сферы сервиса: как приучить фронт-офис улыбаться гостю?

Е.Н.: На мой взгляд, самый действенный инструмент — личный пример. В первую очередь стандарт встречи гостя с улыбкой должен показать GM, непосредственные руководители. «Делай, как я» работает намного эффективнее, чем «Делай, как я сказал».

Любые стандарты работают только тогда, когда они выполняются на всех уровнях бизнеса, без каких-либо исключений, от управляющего до горничной. Если руководитель СПиР даже не поздоровался с гостями, это послужит сигналом для подчиненных: мол, такой формат поведения принимается. И в то же время попытка наказать персонал за то, что встретили гостя без улыбки, будет самой большой ошибкой. Ведь вместо личного примера и пояснения необходимости улыбаться сотрудник получит негативный опыт, боязнь сделать что-то не так. Да, сотрудник будет выполнять стандарт сервиса, но вместо улыбки получится оскал, ведь вместо гостеприимства в этот момент им будет руководить страх быть наказанным.

 

Я убеждена, что лицам, работающим непосредственно с гостями, нужно прощать немного больше мелких оплошностей. Ведь это самая сложная и нервная работа, в процессе которой сотрудник сталкивается и с хамством, и с разными характерами, которая очень выматывает эмоционально. Мне понравилась позиция одного отельера, прозвучавшая у Вас на Форуме в октябре: если у сотрудника службы приема и размещения личные проблемы, лучше дать ему выходной или отгул. Не нужно, чтобы человек личные неурядицы переносил на общение с гостями. И в такой ситуации поддержка подчиненных работает намного лучше, чем наказание.

 

АГ: Вы утверждаете, что наказание — не лучший способ добиться от сотрудника идеальной работы. Какой способ влияния на персонал эффективнее?

Е.Н.: Для начала надо разобраться с причиной плохой работы персонала. Может быть, что он просто не понимает стандартов, не понимает, как правильно их выполнять. Даже прописанные на бумаге нормы зачастую сложны для понимания. Критически важно не только ознакомить сотрудников со стандартами сервиса, приема гостей, обслуживания, но еще и научить их выполнять.

Простой пример: по стандарту, гостя нужно провести к номеру, помочь с багажом. Уверена, 10 человек поймет это правило в 10-ти вариантах. Какую сумку считать багажом? Заходить в номер или нет? Кто первый заходит в лифт, а кто — выходит из него? Или другой вариант — улыбаться гостю. А всегда ли это надо делать? А если у гостя траур? А если он пытается решить проблемы с оплатой отеля? Согласитесь, трактовок, казалось бы, простого правила — очень много. Задача менеджмента — пояснить пошагово, что означает каждое отдельно взятое правило. Не менее важно — объяснить, почему именно надо поступать так, а не иначе. Рациональное объяснение — хороший и понятный аргумент.

 

Следующий момент — материальная удовлетворенность. Подчеркиваю, именно материальная, а не финансовая, ведь бывает так, что при сравнительно невысокой зарплате сотрудник получает множество других преференций. Например, оплачиваемое компанией питание, обучение за счет отеля, мотивационные поездки, участие в бонусной программе, медицинское страхование и пр. Материальная удовлетворенность влияет на отношение к работе, и в случае ее низкого уровня персонал уверен: какой материальный профит, так я и работаю.

Если с первым и вторым моментами в отеле все в порядке, а на некоторых сотрудников все равно продолжают жаловаться гости — с таким персоналом стоит или расставаться, или предложить другую позицию, не связанную с личным общением с гостями.

Кстати, увольнять сотрудников тоже надо уметь. Расставание должно быть мирным, ибо для сферы гостеприимства обиженный экс-сотрудник — это репутационные риски. Особенно если он имел доступ к финансовой информации, «внутренней кухне» отеля.

 

Самое низкое и непрофессиональное, что можно сделать с сотрудником, даже если он совершил ошибку — ругать в присутствии гостей или коллег. Показательные взбучки сомнительны по эффективности, в то же время дают повод затаить обиду и при случае выплеснуть ее на компанию в виде негативных публикаций, распространения плохой информации о работодателях в социальных сетях, на сайтах отзывов.

Да, показательные наказания сотрудников есть во многих компаниях, на общих собраниях, планерках. Но если вы и практикуете такой механизм «мотивации» персонала, сначала убедитесь, что ошибка провинившегося — его некомпетентность, а не последствия недочета работы с персоналом руководителя.

 

АГ: На Форуме, который наш журнал проводил в октябре для отельеров, Вы проводили исследование потребности гостей набором услуг в отелях. Что же оказалось важнее всего для постояльцев при выборе гостиницы?

Е.Н.: Был проведен анализ отзывов среди гостей, которые часто останавливаются в разных гостиницах. Всего изучили свыше 1000 реальных отзывов. Анализ осуществлялся в 2 этапа. Первый — анкетирование моих друзей и их друзей. Второй — анализ отзывов на популярных площадках: booking.com, hotels24.ua и TripAdvisor. На каждом из них мы заходили на страницы 20-ти первых показываемых сайтами отелей. Последние мы разбивали на сетевые и независимые. Также гости были поделены на категории (бизнес-путешественники, семейные пары с детьми и без детей, компании), для каждой из которых была выявлена своя десятка самых важных потребностей в услугах гостиниц.

Для всех без исключения категорий самыми важными факторами, влияющими на выбор отеля, оказались месторасположение и комфорт проживания. Следующие факторы отличались. Например, на третьем месте среди критериев выбора гостей из категории бизнез-путешественников оказался персонал: коммуникабельность, умение общаться, клиентоориентированность, профессионализм, отзывчивость, готовность помогать гостю. Деловые гости готовы жертвовать локацией гостиницы в пользу заведений с более компетентным персоналом.

 

Стоимость проживания в соотношении с качеством услуг отеля заняла третье место среди критериев выбора гостей. Как видим, даже в нынешних экономических условиях гости готовы платить за достойный сервис.

Далее в десятку необходимых для выбора гостиницы факторов попала чистота. Важнее всего она оказалась для бизнес-гостей. Хотя и индивидуальные туристы, конечно же, включили этот фактор в число обязательных. Затем — качественный WiFi, без него гости уже не представляют себе комфортное проживание в отеле.

 

Важным оказалось питание: есть ли ресторан, включает ли заведение завтраки в стоимость проживания. Примечательно, что гости также охотно выбирают отели без собственного ресторана, если персонал готов рекомендовать сторонние заведения с описанием их кухни, качества блюд и их стоимости.

Удобство и наличие номера для гостей со специальными потребностями оказалось важным и для физически здоровых людей. По их мнению, если гостиница проявляет заботу о людях со специальными потребностями, значит, она не менее профессионально работает на всех направлениях сервиса. С точки зрения психологии, срабатывает благодарность гостя за заботу и чувство сопричастности к доброму делу.

 

Как оказалось, достаточно много туристов ездит с домашними животными. Возможность проживания с ними также вошла в число ключевых критериев выбора отеля. Правда, в этом контексте были и жалобы гостей без животных на дискомфорт из-за слишком громких домашних любимцев, их запахов и т.д.

Примечательной оказалась информация об ошибках со стороны персонала гостиниц. Как выяснилось, гости готовы прощать мелкие огрехи, если взамен отель учитывает пожелания, высказанные в предыдущие визиты, либо признает свои ошибки и дарит гостю дополнительные эмоции.

 

Расскажу на собственном примере. В Днепре я жила в отеле, где у номеров достаточно слабая звукоизоляция. При этом персонал посреди ночи громко разговаривал в коридоре. Сделала замечание. Наутро мне в номер принесли кофе и комплимент от отеля с извинениями за ночные неудобства. Мог бы получиться конфликт и негативный отзыв, а так он был нивелирован очень простым решением: признанием ошибки со стороны отеля и принесенными извинениями. Я, как и большинство нормальных людей, прекрасно понимаю, что в уже построенном здании сложно кардинально решить вопрос со звукоизоляцией.

Поэтому хочу сказать, что высококлассный сервис — это не всегда работа без единой ошибки. Скорее — это работа над ошибками и внимание к важным для гостя мелочам. Ведь клиентоориентированный сервис скрыт именно в деталях.

 

Интервью записал

Александр Чорный