Иногда отельеру выгоднее играть роль рантье!

Иногда отельеру выгоднее играть роль рантье!

 

Интервью   |   Алексей Пеклун   |   №5 ОКТЯБРЬ 2018

 

Нередко главной причиной низкой прибыли отельеры называют низкую платежеспособность гостей ввиду экономической ситуации в стране. Однако практика компании Business Regency Group (BRG) показывает, что при правильном и системном подходе можно существенно увеличивать рентабельность отелей. О том, за счет чего это реализовано при управлении арендованными BRG объектами, академии гостеприимства рассказал руководитель компании, Алексей Пеклун

Алексей Пеклун,
руководитель компании Вusiness Regency Group (BRG)

 

Академия гостеприимства: Алексей, с какими основными проблемами сталкиваются отельеры сегодня?

Алексей Пеклун: Учитывая ситуацию в экономике, растут далеко не все сферы бизнеса, а многие переживают спад. Это толкает владельцев капитала на поиски новых направлений бизнеса. И зачастую они обращают внимание на отрасль гостеприимства, хоть и не самую высокорентабельную, но зато одну из самых стабильных. В результате в последние годы активно рос сегмент небольших отелей.

Увеличение количества предложений и появление современных отелей сделало неконкурентными более старые отели. Безвизовый въезд в Европу дает украинцам возможность лучше ознакомиться с культурой отрасли гостеприимства в других странах. Отечественным отелям приходится ориентироваться на новые требования и повышать уровень сервиса. Далеко не всем удается изыскать немалые средства на модернизацию и переоборудование отеля. Но, даже перестроив объект, многие сталкиваются с проблемой обеспечения заполняемости – ведь надо еще донести новое предложение до новой аудитории. Кроме того, в виду увеличения количества отелей все сложнее удержать благонадежный и квалифицированный персонал, обученный в соответствии с принятыми стандартами. Равно как и переобучить или подобрать новый персонал при повышении уровня отеля. Наконец, многим бизнесменам, для которых этот бизнес не единственный, просто не хватает на него времени, ведь он требует очень много внимания.

 

АГ: Как отельеры справляются с новыми вызовами рынка?

А.П.: У каждого свой подход, но в целом можно выделить четыре пути – перечислим их от самого сложного к самому простому. Первый, это самостоятельное управление отелем – требует максимальных затрат личного времени, при этом ожидаемый результат не гарантирован. Второй путь – нанять управляющего и лишь частично участвовать в управлении отелем – также требует личного контроля, причем результат обычно зависит от эффективности и порядочности управляющего. Третий способ – передача отеля управляющей компании – соответственно не требует много личного времени, но результат полностью зависит от эффективности работы и корректной отчетности управляющей компании. И наконец – самый простой и понятный способ - это сдача объекта в аренду – не отнимает личного времени, и результат при этом гарантирован.

 

АГ: Распространена ли в мировой практике передачи отеля третьей стороне?

А.П.: Да, достаточно распространена, и чаще встречается в двух разновидностях – внешнее управление, при котором собственник получает установленный процент от оборота или прибыли, и аренда за фиксированную сумму. Второй вариант – более простой и понятный для владельца, и мы используем его, арендуя отели в разных туристических локациях мира. Его преимущество в том, что доходы владельца объекта – постоянны, и никак не зависят от конъюнктуры рынка, способов работы управляющей компании и других факторов. Не имея необходимости контролировать управляющую компанию на предмет реальной рентабельности, он просто получает стабильный доход.

 

АГ: В какой момент собственником обычно принимается решение о сдаче отеля в аренду?

А.П.: Часто владельцы начинают самостоятельный путь, расширяя личные горизонты и получая новый опыт. Однако со временем подсчитывают, сколько времени у них уходит на это. Оценив стоимость своего времени, некоторые владельцы приходят к выводу, что лучше получать стабильный доход без личного участия. Причем доход действительно чистый, если в расчет включать амортизацию и затраты на необходимую модернизацию объекта. Ведь системная и плановая модернизация объекта является одним из ключевых факторов успеха на рынке. И доход, который не позволяет ее проводить – по факту лишь постепенное «проедание» бизнеса.

 

АГ: Но, наверное, есть и опасения, удерживающие владельцев отелей от их сдачи в аренду?

А.П.: Да, опасения есть, и, если рассматривать их отвлеченно – небезосновательные. Сложно просто отдать собственность в руки чужим людям и спать спокойно. Со своей стороны мы сделали все, чтобы снять эти опасения. Например, относительно главного, то есть сохранности имущества – по договору это наша ответственность, при этом в любое время владелец может приходить и контролировать сохранность. Следующее опасение – получение меньшей прибыли, однако наша практика показывает, что владелец получает не меньше денег, чем получал бы, работая самостоятельно. Некоторые владельцы боятся подвести или разочаровать персонал, с которым проработали много лет – здесь мы полностью согласны с тем, что люди являются важнейшей составляющей бизнеса, поэтому очень трепетно относимся к удержанию персонала и системно занимаемся его обучением. Также мы не лишаем владельца возможности пользоваться услугами своего отеля – можно оговорить размещение друзей и родственников владельца на особых условиях. Наконец, опасение, что арендаторы не будут развивать бизнес, а только «выжимать» его – противоречит самой концепции нашей работы. Ведь обеспечить прибыль и себе, и владельцу, нам позволяет именно развитие объекта – иначе мы не сможем привлечь гостей и быть конкурентными.

 

АГ: Почему так важна модернизация?

А.П.: Мир меняется, меняются и потребности гостей – повышаются их требования. В Украине активно развивается деловой туризм – когда люди и целые компании совмещают отдых с бизнесом. У них особые требования к отелю, от наличия конференц-залов до экскурсионно-развлекательной программы. Растет интерес к гастрономическим концептам, что вынуждает предлагать все более изощренный туристический продукт. Если говорить об Украине – люди посмотрели мир, что изменило их представления о стандартах сервиса. Понимая эти тенденции рынка, мы системно модернизируем номера и даже, заглядывая в будущее. Сейчас вводим в эксплуатацию экспериментальные смарт-номера с голосовым управлением кондиционированием, шторами и освещением. Отель, в котором просто «можно жить» в ближайшем будущем уже не будет конкурентным. Изношенный номерной фонд и устаревший дизайн не способствуют привлечению гостей. Отели, которые не обновляются, могут до поры поддерживать заполняемость ценовым демпингом, начинают экономить на необходимых ремонтах, что в итоге отталкивает платежеспособных гостей и, в конечном итоге, приводит к угасанию бизнеса.

 

АГ: За чей счет проводится обновление отеля, если оно требует существенных затрат?

А.П.: Если объект давно не обновлялся, мы разрабатываем концепцию, готовим бизнес-план, и находим среди своих инвесторов тех, которые готовы вложить в него деньги. Пример – отель «Дерибас» в Одессе – в этом случае увеличение прибыльности на 35% было достигнуто именно благодаря радикальному обновлению отеля. Программу обновления отеля разбили на два этапа. В первый год до летнего сезона 2018 провели полное обновление номерного фонда и общественных зон, плюс запустили конференц-зал. На второй год до летнего сезона 2019 – запланировано обновление санузлов и фасада. Все работы проводили, не останавливая работу отеля, продолжая зарабатывать деньги. При этом – стараясь организовать работы так, чтобы они как можно меньше беспокоили постояльцев.

 

АГ: Вы модернизируете каждый объект, который берете в аренду?

А.П.: Обновление объекта – не самоцель, необходимо просчитать, а затем обеспечить заполняемость, что требует всесторонней работы, в том числе использования современных технологий. Мы анализируем объект, и если можно поднять его прибыльность без вложений – делаем это. Пример, за год мы увеличили на 30% прибыльность отеля «Пале Рояль» в Одессе благодаря внедрению ревенью-менеджмента и системному обучению персонала.

 

АГ: Что лежит в основе управления заполняемостью?

А.П.: Прежде всего это ревенью-менеджмент, являющийся залогом оптимального соотношения цены к спросу на услуги. Иными словами – это серьезная аналитическая и маркетинговая работа, позволяющая сформировать оптимальную цену: и не продешевить, и клиента из целевой группы не потерять. Качественный ревенью-менеджмент обеспечивает соотношение цены и заполняемости, в итоге дающее максимальную прибыль. Для расширения каналов выхода на целевые группы мы работаем с корпоративным сектором, туристическими операторами, основными системами онлайн бронирования. Естественно, трудно сегодня переоценить роль интернет-продвижения. Отслеживается эффективность каждого канала привлечения гостей с использованием систем цифровой телефонии и аналитических инструментов. Вся эта работа требует затрат и участия квалифицированных кадров, но она окупается.

 

АГ: Сегодня многие сетуют, что у гостей нет денег – как это увязать с обеспечением заполняемости при экономически обоснованной цене?

А.П.: Основной постулат экономики – деньги есть всегда. Если их нет – значит, они не там, где вы их ищете, или не у тех, кого хотите привлечь. Общество все больше расслаивается, а рынок – сегментируется. Проанализировав показатели своих отелей 2016, 2017 и 2018 годов мы увидели четкую тенденцию: с одной стороны, гости теряют интерес к объектам, которые не обновляются. При этом отели, в которые вкладываются деньги, показывают ежегодный рост прибыльности. Это значит, что гости, у которых есть деньги – не согласны ради экономии провести даже день своей жизни в условиях, которые считают некомфортными для себя. Более того – растет спрос на отели, в которых учитываются религиозные и культурные особенности постояльцев. Так, в Умани мы открывали отель для хасидов Hoshen – нужно было в кратчайшие сроки изучить особенности работы с религиозными гостями, обучить персонал основам иврита, работе в шаббат, правилам кашрута – правильного питания, множеству других правил. Так, благодаря приобретенному опыту в Украине мы за последний год втрое увеличили свою долю присутствия в Израиле – привлекли местных инвесторов, которые выразили желание войти в партнерство.

 

АГ: Репутация отеля критично зависит от уровня подготовки персонала. Как вы обеспечиваете его лояльность, квалификацию и благонадежность?

А.П.: В Business Regency Group приняты унифицированные стандарты бренда и корпоративной культуры, по которым работает единая система обучения и развития персонала, кадровый менеджмент централизован. В процессе управления большим числом объектов, в нашей практике – почти двумя десятками с номерным фондом 1149 номеров в Украине, Израиле, Чехии работа в рамках одной структуры с общими стандартами дает и другие преимущества. Централизованная система закупок и система финансового контроля операций, в сочетании с кадровой политикой, обеспечивают как финансовую и информационную, так и физическую безопасность бизнеса и управляемых объектов. Отельеры вынуждены каждый день доверять многочисленному персоналу. И если качественное управление им трудно реализовать – лучше один раз довериться оператору, который компетентен в этом.

 

АГ: Чтобы вы, в завершение нашего интервью, хотели сказать читателям, среди которых наверняка есть ваши потенциальные партнеры?

А.П.: Скажу, что очень важно сопоставить свои желания и возможности. В нашем бизнесе есть люди, которые говорят, что живут у моря, а моря-то и не видят, потому что постоянно работают. Они с рассвета до ночи в ручном режиме управляют персоналом, закупками, финансами, работой по поиску клиентов. Если вы действительно можете управлять своим объектом, получая прибыль и удовольствие – я рад за вас – продолжайте, и мы вместе поднимем отрасль на новый уровень. Но если у вас другие приоритеты – подумайте об альтернативном варианте получения стабильной прибыли. А тем, кто уже сегодня чувствует, что хочет посвятить все свое время собственным увлечениям, своей семье или другому делу – предлагаю воспользоваться такой возможностью уже сегодня, сдать свой отель в аренду и получать стабильный доход.