Как мотивировать персонал в условиях ограниченного бюджета

Как мотивировать персонал в условиях ограниченного бюджета

Принято считать, что основным мотиватором сотрудников является материальный. А что делать, если бюджет небезразмерный или ограничен? И всегда ли повышение зарплаты или премия способствуют улучшению работы сотрудников? Только умелое сочетание материальных и моральных стимулов может принести результат — обеспечить нормальную работу сотрудников

№3 ИЮНЬ 2018

 

Сегодня очень много внимания и разговоров вокруг темы мотивации. Многим предпринимателям кажется, что если они найдут один волшебный рычажок, надавив на который можно будет заставить сотрудников работать хорошо, то все — можно расслабиться и успокоиться. Но это большая ошибка.

 

Во-первых, такого универсального рычага не существует. Во-вторых, мотивация — это не конфетка, которую можно выдать за хорошее действие, и тем самым навеки закрепить результат. Возможно, этот метод отлично работает с животными в цирке, но люди все же более сложно-сочиненные существа.

 

Очень большая путаница с понятиями происходит в компаниях, когда дела идут плохо. Их собственники и руководители хватаются за мотивацию как за спасательный круг, в надежде, что дополнительные бонусы для персонала помогут вытащить бизнес из кризиса. Поэтому, для того, чтобы разобраться, как действовать в подобных ситуациях и как эффективнее всего работать с персоналом, сначала проясним понятия.

 

Почему все пошло не так?

Итак, если мы имеем дело с ограниченным бюджетом, первым напрашивается вопрос: откуда он взялся? Если мы вынуждены действовать в состоянии форс-мажора, это сигнал о том, что дела у нас идут плохо. Слепое стремление мотивировать персонал в надежде, что это все исправит — всего лишь попытка зашлифовать симптомы. Для того, чтобы разобраться с проблемой ограниченного бюджета на самом деле, надо понять причины такого развития событий в отеле.

 

ПРИЧИНА 1. Стратегический просчет.

Это тот случай, когда какие-то важные моменты не были учтены или просчитаны еще на момент организации бизнеса. Когда у самого собственника не было достаточно четкого понимания целей и стратегии создания отеля, не было и нет представления о целевой аудитории своего бизнеса. Если гостиница класса «люкс» открыта посреди полей и бездорожья, в местности, где в принципе не бывает людей, способных оплатить номер и ужин в ресторане, дела будут идти плохо. И, очевидно, что мотивация персонала тут не при чем.

 

ПРИЧИНА 2. Плохой маркетинг.

Если вы детально проработали все важные моменты на старте, следите за тенденциями отельного бизнеса, обучаете персонал и контролируете выполнение стандартов, но об этом никому кроме вас и сотрудников вашей гостиницы не известно, то клиентов не будет вне зависимости от ширины и искренности улыбок администраторов. Вполне возможно, что ваши потенциальные гости не доходят до вашего отеля, так как просто не имеют представления о нем. Убедитесь, что ваши маркетинговые действия достигают заданной цели.

 

ПРИЧИНА 3. Плохая работа персонала.

Люди должны хорошо работать за зарплату — это факт. Вы ведь платите сотрудникам не за то, что они проводят свой день в вашей компании, а за ту работу, которую они выполняют, верно? Если у вас нет проблем со стратегией и маркетингом, а ваши люди хорошо работают, то в бюджете вашего отеля всегда будут деньги, чтобы выплачивать им премии. Но если сотрудники плохо выполняют свои обязанности, за что же им давать дополнительные бонусы?

 

Мотивация — внутри

Большая ошибка в отношении мотивации персонала — восприятие этого понятия как внешнего фактора. Принято считать, что поощрение — это мотивация, а штрафы — демотивация. На самом же деле и кнут, и пряник являются не более чем внешними стимулами. А сама мотивация по своей сути — это внутренняя причина тех или иных действий человека. То есть истинное решение человека работать хорошо или плохо всегда исходит от него, базируясь на его внутренних мотивах.

 

Если человек приходит в компанию с изначальной установкой, что здесь можно будет поработать особо не напрягаясь, то нужно ли вам стимулировать к работе такого сотрудника? Стоит ли вкладывать какие-то дополнительные средства для поощрения его к нормальному выполнению своих обязанностей? Мое мнение однозначно — если вам «повезло» принять на работу такого сотрудника, расставайтесь с ним без сожаления, пока он не разогнал половину ваших клиентов. Сохраняя такого сотрудника в страхе, что больше некому будет работать, и надеясь со временем подыскать ему замену, вы создаете так называемый эффект замаскированной дыры.

 

Продолжение статьи в полной версии журнала №3 ИЮНЬ 2018 →