Внедрение изменений: инструкция для руководителя

Внедрение изменений: инструкция для руководителя

Мир меняется быстро и активно. То, что было актуально вчера, сегодня уже не работает. Рынок и социум постоянно диктуют свои условия, и бизнес вынужден реагировать на это. Чем быстрее и эффективнее будет меняться компания, тем больше ее будут ценить клиенты. Собственнику или руководителю внедрять изменения всегда непросто. Ведь за каждой переменой стоят люди, которые являются главным движущим фактором перемен. Сопротивление переменам — нормальная эмоциональная реакция любого человека.

№1 ФЕВРАЛЬ 2018

Как же руководителю обойти и преодолеть это явление в работе с персоналом? Ответ прост — изучение людей, с которыми работаете, стремление понять их поведение и мотивы. Для более глубокого понимания процесса перемен и людей, которые участвуют в нем, управленец должен быть еще и психологом

 

Как сотрудники реагируют на перемены

Сотрудники всегда по-разному реагируют на внедрение изменений. Чаще всего переменам никто не радуется. Однако внедрять их необходимо и руководитель всегда сталкивается с истинностью утверждения «все люди разные».

 

Итак, вы затеяли изменения, подготовили информацию, сделали презентацию, продумали стратегию, разработали тактические шаги. И теперь все это объявляете сотрудникам, стараясь максимально вовлечь их в этот проект (см. диаграмму). Первыми отреагируют так называемые сотрудники – «мечтатели». Этот психологический тип людей характеризуется любовью ко всему новому. Не очень вникая в суть перемен, они всегда будут вас поддерживать. Для них важны сами перемены и то чувство движения и драйва, которое появляется вместе с этим. «Мечтатели» хватаются за любую идею, однако так сложилось в процессе работы в компании, что они не пользуются доверием у других членов коллектива, поэтому для команды они не авторитет. Но для вас, руководителя, такая группа подчиненных очень важна, так как дает вам именно эмоциональную поддержку, которая на самом первом этапе внедрений изменений просто необходима.

 

Уже в самом начале пути возникает чувство, что вас поддерживают, а это очень важный момент для эмоционального состояния руководителя. Ведь перемены делают не только идеями, умом и расчетами, но и эмоциями, чувствами. Именно поэтому для управленца так важен пресловутый эмоциональный интеллект — умение управлять своим эмоциональным состоянием и умение управлять отношениями, влияя на эмоциональное состояние подчиненных. В начале внедрения изменений необходимо активно взаимодействовать с этой группой сотрудников и ценить, что они есть.

 

Следом за сотрудниками – «мечтателями» в процесс внедрения перемен включаются «ранние последователи». В отличие от первых, они окажутся для вас очень неудобными, а порой даже агрессивно настроенными. Это рациональные скептики, которые будут задавать бесконечное количество вопросов, подвергать все сомнению, критиковать и сомневаться. Не нужно их бояться, ведь это самые ценные сотрудники. Благодаря вашим с ними дискуссиям, вы усовершенствуете свой план перемен. Именно после их вопросов вы начнете замечать огрехи в проекте, можете сами в чем-то начать сомневаться и, возможно, пересмотрите стратегию, сделав ее более жизненной. «Ранние последователи» готовы рискнуть пойти за вами, только после того как они получат удовлетворительные ответы на основные вопросы. Задача руководителя — объяснить им все подробно и ответить на все вопросы. Важно понимать, что их сомнения, а порой и критика, не для того, чтобы обесценить вас и вашу идею. Все, что им необходимо — просто разобраться в вопросе. В коммуникации с такими подчиненными руководитель должен быть терпеливым и не включаться эмоционально в дискуссии.

 

Далее к процессу изменений подключаются сотрудники, которых мы называем «раннее большинство». Их гораздо больше по количеству и они полагаются на авторитетное мнение «ранних последователей». С ними уже легче общаться, они быстрее все схватывают и задают меньше вопросов. Ваша задача — активно вовлекать их в работу по внедрению изменений, ставя перед ними конкретные задачи, обучая новому и контролируя их работу.

 

Продолжение статьи в полной версии журнала №1 ФЕВРАЛЬ 2018 →